Vom Qualitätsmanager zum Transformationsmanager:
Die zentrale Rolle bei der Neugestaltung des Gesundheitswesens bis 2035

Einleitung

In meinen 50 Jahren als Medizin-Ingenieur im Gesundheitswesen habe ich mehrfach tiefgreifende Umbrüche miterlebt. Als Mittler zwischen Ärzteschaft, Pflegekräften, Technik und Verwaltung fungierte ich oft als Dolmetscher und Navigator zwischen diesen unterschiedlichen Welten. Doch die kommenden Veränderungen werden alles Bisherige in den Schatten stellen. Die Digitalisierung revolutioniert nicht nur unsere Werkzeuge, sondern unser gesamtes Verständnis von Gesundheitsversorgung. Aus Gesprächen mit Kollegen aus verschiedenen Kliniken wird deutlich: Wir benötigen Experten, die als Generalisten diesen Strukturwandel aktiv gestalten können. Konkret bedeutet das: „Keine zusätzlichen Fachidioten!“

Insbesondere gut vernetzte Qualitätsmanager, die den Schritt zum Transformationsmanager wagen, könnten künftig eine Schlüsselposition einnehmen. Doch welche Entwicklungen erwarten uns bis 2035? Eine existenzielle Frage für viele Krankenhäuser. Welche Kompetenzen sind erforderlich? Und wie kann diese Weiterqualifikation gelingen?

Die Fortschritte bis 2035

Technologische Entwicklungen

Bei einem kürzlichen Gespräch mit dem Chefarzt der Neurologie präsentierte er mir begeistert ein KI-System, das Schlaganfälle präziser diagnostiziert als erfahrene Ärzte. Virtuelle und Augmented Reality werden ihren Siegeszug in den OP-Sälen antreten und die Telechirurgie voranbringen. Bis 2035 dürften solche Systeme zum Standard gehören. Die elektronische Patientenakte wird endlich das leisten, was wir seit langem erhoffen: eine nahtlose, sektorenübergreifende Versorgung ermöglichen. Chirurgische Roboter etablieren sich vom Sonderfall zur Normalität. Die Fortschritte im Bereich der Sensorik – tragbare Geräte und Implantate – revolutionieren die kontinuierliche Überwachung chronischer Erkrankungen.

Organisatorische Veränderungen

Die klassische Krankenhaushierarchie, die ich zu Beginn meiner Karriere kennenlernte, wird 2035 der Vergangenheit angehören. Starre Abteilungsgrenzen lösen sich auf. Bei einem Klinikbesuch beobachtete ich, wie interdisziplinäre Teams projektbezogen und patientenzentriert kooperieren – ein Ansatz, der sich auch bei uns immer mehr durchsetzen wird. Zeitintensive Aufgaben wie Dokumentation und Verwaltung laufen automatisiert ab. Logistikroboter und Drohnen transportieren selbstständig Medikamente, Akten und Proben. Energieeffizienz und Kreislaufwirtschaft fördern das Konzept des „Green Hospital“. Die Trennung zwischen ambulant und stationär verliert an Bedeutung, Krankenhäuser entwickeln sich durch KI-optimierte Arbeitsabläufe zu vernetzten Gesundheitszentren mit virtuellen Komponenten.

Neue Ansätze der Patientenversorgung

„Früher haben wir den Erfolg an der Anzahl der Behandlungen gemessen, heute zählt der Nutzen für den Patienten“, erläuterte mir ein innovativer Klinikdirektor, während er mir seine Smart Rooms vorstellte. Dieser Paradigmenwechsel zu Value-Based Healthcare wird sich in den kommenden Jahren verstärkt durchsetzen. Dank Fortschritten in der Genomforschung avanciert die individualisierte Medizin, die genetische Profile und Lifestyle-Faktoren für maßgeschneiderte Therapien berücksichtigt, zum Standard. Unsere Patienten entwickeln sich zu echten Partnern im Behandlungsprozess – mit fundiertem Wissen und aktiver Beteiligung an Therapieentscheidungen.

Aufgabengebiete der Transformation

Technologietransformation

In meiner Gutachtertätigkeit zeigte sich regelmäßig, dass die technische Implementierung neuer Systeme oft die geringste Herausforderung darstellt. Die eigentliche Schwierigkeit liegt im Kulturwandel – „the human factor“. Transformationsmanager müssen daher nicht nur technologische Expertise mitbringen, sondern vor allem Menschen für Neuerungen begeistern können. Sie vermitteln zwischen den Sphären von IT, Klinik und Verwaltung und entwickeln gemeinsame Zukunftsbilder.

Organisationstransformation

Die Neugestaltung von Prozessen und Strukturen stellt ein Mammutprojekt dar, das nur mit systematischem Vorgehen gelingen kann. Hierzu gehören die Konzeption neuer Versorgungsmodelle, die Optimierung klinischer Pfade und die Etablierung agiler Teamstrukturen. Transformationsmanager orchestrieren diese Veränderungen und sorgen für Balance zwischen Innovation und betrieblicher Stabilität.

Transformation der Patientenbeziehung

Als ich vor drei Jahren erstmals mit Patient Reported Outcome Measures (PROM – systematische Erfassung von Patientenmeinungen zu Therapieergebnissen) arbeitete, überraschte mich, wie stark sich die Perspektive verändert, wenn man die vermeintlich subjektive Patientensicht zum Therapieerfolg methodisch einbezieht. Transformationsmanager müssen diese Sichtweise in allen Bereichen verankern und innovative Formen der Patientenkommunikation etablieren.

Weiterbildung vom Qualitätsmanager zum Transformationsmanager

Qualitätsmanager bringen wertvolle Grundkompetenzen mit: Sie kennen die Prozesse im Krankenhaus, analysieren Daten und steuern Verbesserungsprojekte. Entscheidend ist ihre Vernetzung mit allen Stakeholdern. In meinen Workshops erlebe ich kontinuierlich, wie gut diese Basis für die erweiterte Rolle des Transformationsmanagers geeignet ist.

Um den Sprung zum Transformationsmanager zu meistern, sind jedoch zusätzliche Fähigkeiten notwendig:

• Digitale Kompetenz: Nicht nur oberflächliches IT-Verständnis, sondern fundiertes Wissen über Big Data, KI, Robotik und digitale Gesundheitsanwendungen. Die Vermittlungsfunktion fördert die Akzeptanz digitaler Transformation in der Klinik.
• Change-Management-Expertise: Die Fähigkeit, Veränderungen systematisch zu planen und umzusetzen. Dabei hilft es, Widerstände zu verstehen und Mitarbeitende behutsam einzubinden, da sie letztlich über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
• Innovationsmanagement: Das Talent, Potenziale zu erkennen und in praktische Lösungen zu überführen. Ein Qualitätsmanager, der heute erfolgreich ein Innovations-Team leitet, begann mit kleinen Hack-Days, bei denen interdisziplinäre Teams an konkreten Herausforderungen arbeiteten.
• Systemisches Denken: Das Verständnis für komplexe Zusammenhänge im Gesundheitswesen. Komplexität darf nicht mit Kompliziertheit verwechselt werden. Eine ganzheitliche Betrachtung dynamischer Systeme ist erforderlich.
• Führungskompetenz: Ein inspirierender Führungsstil, der Mitarbeitende für den Wandel motiviert. „Menschen folgen keinen Konzepten, sondern Menschen mit Überzeugung“ – Mitarbeitende müssen beseelt und zum Wandel befähigt werden.

Weiterbildungsformate

Effektive Weiterbildungsprogramme sollten modular aufgebaut sein und berufsbegleitend absolviert werden können. Sie kombinieren theoretische Grundlagen mit praktischer Anwendung in konkreten Transformationsprojekten. Mentoring durch erfahrene Change-Manager und der Aufbau eines Netzwerks zu anderen Transformationsverantwortlichen ergänzen das formale Curriculum. Zertifizierungen durch anerkannte Institutionen gewährleisten die Qualität der Weiterbildung.

Fazit

Nach meiner Überzeugung wird die Position des Transformationsmanagers über den erfolgreichen Wandel unseres Gesundheitswesens in den kommenden Jahren entscheiden. Qualitätsmanager sind dank ihrer Reichweite und Expertise ideal positioniert, um diese Rolle zu übernehmen – wenn sie bereit sind, ihre Kompetenzen gezielt zu erweitern.

Bildungseinrichtungen und Krankenhäuser sollten gemeinsam Weiterbildungsprogramme entwickeln, die diese Transformation unterstützen. Spezialisierte IT-, Risiko-, Hygiene-, Brandschutz- und Strahlenschutzbeauftragte sind für dieses zentrale Aufgabenfeld zu eng fokussiert. Nur durch dieses Umdenken können wir sicherstellen, dass die bevorstehenden Umbrüche nicht nur technologisch funktionieren, sondern auch menschlich gelingen.